メール配信のこんな内容

決して手を緩めないで、改善をし続ける企業は、いつのまにか堂々たる勝ち残り企業へと成長していく。Ｏ氏によると「改善は永遠にして無限である」という言い方である。
「1つ改善すると、必ずその下からは次の改善の芽が絶対に出ている」ともいう。 1つの改善だけで喜んでしまうと、次の芽が見えなくなって、結局は自分が芽をつぶすというのだ。
改善にあたって、もっとも大切なのは、「昨日のことは忘れてしまえ、明日のことも考えるな、今日が悪いのだ、いまやっていることが悪いのだ、ムダがあるのだ、まだ改善の余地はあるのだ」という気持ちで、日々の仕事に取り組む。Ｏ氏の教えだ。
昨日までのことを考えて、「ああ、倍もできるようになった」と考えていたら、改善はできなくなってしまう。「前に比較してよくなった」と安心していると、ちょっとの成果で天狗になる人と同じだと厳しく戒めていた。
ＳのＤ会長が「時代がＳを追い越していく」という言い方をしていたように、今日のように変化のスピードが速い時代には、昨日行なったことを今日も行なうことに満足していてはいけない。何に取り組むにせよ、常により優れた内容を、より新しい方法で試みる決意がいる。
絶えざる自己革新ができるかどうか、成長の鍵を握る。いまやっている仕事には「どこかにムダがあるのではないか、どこかに改善の余地があるのではないか」と日々自分に問いかけてみる。

同時に昨日に比べて、少し改善して、少し進歩したとしたら、そこをもう1度見なおしてみる。改善の下には、常に新たな改善の芽がある。
改善したところをもう1度改善し、また改善しよう。Ｔ生産方式を実践するための心構えだ。
筆者も、知識詰め込み型の教育にはもちろん反対だ。知識をどんなに詰め込んだとしても、テキストなき時代には知恵がないと通用しない。
知識が不要とは思わない。ある程度の知識がなければ、それなりの知恵を引き出すことはむずかしい。
大事なのはハードルの高低ではなく、どんなハードルを用意するかだ。先ほどの成果主義のように、安易な目標からは、決して挑戦意欲も生まれないし、新しいものも生まれない。
人は高い目標に挑戦するからこそ、多くを学ぶ。なんとか辿り着こうと工夫もするし、たとえ不幸にして達成できなくとも、そこから多くを学ぶ。
目指すべきハードルがなければ、決して挑戦する意欲は湧いてこない。Ｔが今日の地位を築いたのは、常に高い目標を掲げて、決して現状に満足しなかったからにほかならない。
ある時期は米国を意識し、いまは中国やインドの市場までも視野に入れて、たゆまぬ挑戦を続けている。Ｔ氏によると「いまがピクと思ったら終わりだ」という。

Ｔのスピリットでもある。Ｏ氏も、改善にあたっては常識的に不可能とも思える目標を掲げる人だった。
「なんでも半分、ゼロを1つとれ」が口癖である。小手先の改善は決して許さなかった。
段取り替えについても、最初は何時間もかかっていたものをすべてシングル段取りにまで持っていった。ものごとがやれない理由はいつも1OOある、という話があるそうだ。
ある国の王様が、小さな村を訪問したときの話だ。王様が訪問したときは、礼砲を打つ慣習になっているにもかかわらず、いつまでも礼砲が打たれない。
不思議がっていると、村の長老が出てきて、王様に「せっかくおいでいただいたのに、礼砲を打てなくて申しわけありません」とお詫びした。理由を尋ねると、「寝ている赤ん坊が起きてしまうので」とか「牛や馬が礼砲に驚いて、暴れるといけないので」などと答えるが、よくよく聞いてみると、「実は村には大砲がなく、礼砲を打ちたくても打つことができなかった」というお話だ。
似たような話は、ビジネスの世界にも実に多い。自分の実力を棚に上げて、「上司に見る目がない」とか「会社のビジョンがはっきりしない」とか「自社の商品に特徴がない」などと、さまざまな理由をあげて、成績不振の言い訳をする。
あるいは、誰かが何か新しいことをやろうとすると、「過去にわたしもやったけれど、Ｏ氏に対して、何かをやる前から、「無理ですよ」などといおうものなら許されなかった。「お前は易者にでもなったつもりか。

やる前から出来る、出来ないがわかるなら、易者になったらいい」といって、若手を叱りつけていた。Ｏ氏の掲げる目標は、いつも無理と思えるほど高いレベルのものが多かった。
それだけに、ともするとできない言い訳をしたくなるのだが、そんな態度は決して許さなかった。同時に、やらないとうるさいから、とりあえずやっておこうといういい加減な態度も許さなかった。
ものごとというのは、できるかできないか半信半疑でやり、いわれていやいやながらやるというのがもっともまずい。とにかくなんとかかんとかできる、と信じてやる。
やれるのだと思ってやると、なんとかやれてしまうもので、それをできないと思ってしまうと、やれる目標すら達成できなくなる。テキストのない時代には、失敗を恐れずに、あらゆるチャンスを活かそうとする姿勢が必要だ。
前例を踏襲して、リスクの少ない選択ばかりをしていては、新しいモノを生み出すことなどは不可能だ。できるだけ多くの成功と失敗を体験しておく。
できない言い訳をあれこれ考える暇があれば、まずどうすれば実行できるかを考える。そのほうが、はるかに前向きだし、得るものも多い。
し顔の「社内評論家」ばかりが出世をしていくという悲しい現実もたしかにあるけれども、リスクをとらない社内評論家が何かを生み出した事例はいまだかつてない。失敗を恐れない挑戦者だけが、テキストなき時代には、新しい何かを生み出すのではあるまい。
アパレルメーカーやデパート・スパが、自社の売れ行き不振の理由を「Ｕの急成長」と捉える向きがある。両者の違いは明らかだ。
Ｕは、自社でプランをつくり、海外で生産をして、完全買い取りにより直営店で低価格で販売している。企画から生産・販売まで、すべてを自社で担当しリスクを負っている。
アパレルメーカーやデパート・スパの場合は、1方がモノをつくり、1方が売るだけなのに加え、たとえ買い取り契約をしていても、メーカーに返品するケースも多い。メーカーは、返品リスクを考えての価格設定になるし、売る側も「売れなければ返品すればいい」とつい考えてしまう。
こうした甘えやもたれあいがあるかぎりは、Ｕに勝つのはむずかしい。もちろんなかには、Ｕ並みの価格で勝負する会社もあるが、品質が伴わないで失敗するケースもある。

あるいは、何を勘違いしたのか、同じような商品を自社開発したまではいいが、自社をＵより格上と考えて、高い値段を設定したケースもある。当然売れ行きは芳しくなかった。
アパレルメーカーのなかには、「Ｕは怖くない」といい切る会社もある。中国での生産が平均5週間かかるのに対し、そのメーカーでは注文を受けてから納品するまでのリはわずか5日間だ。
いま売れているモノ、売り切れてすぐ欲しいモノを、それこそ1着単位で仕上げる。ムダのない、消費者のズにすぐに応えるモノづくりを実現している。
かつては大ロット・外注依存のモノづくりだったが、いまでは完全自社生産である。自社の店舗で販売するため、アパレル不況とは無縁のところにいる。
理論に走り、コンピューター情報にばかり依存している人にはできるはずがない。

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